Una cultura della negoziazione ben sviluppata (come definita nella prima parte) cioè quell’insieme di valori, principi, comportamenti e pratiche che guidano il modo in cui un’organizzazione prepara, conduce e valuta le proprie trattative, interne ed esterne:
– migliora la capacità di adattarsi a contesti e interlocutori diversi;
– riduce i rischi di approcci improvvisati o disallineati;
– favorisce relazioni sostenibili con partner, fornitori e clienti.
In sostanza, avere cultura della negoziazione aumenta l’efficacia delle trattative e produce risultati economici migliori.
Quali sono gli elementi chiave da monitorare per riconoscere la cultura della negoziazione di un’organizzazione?
Possiamo individuare tre piani principali, ciascuno dei quali non si articola in alternative nette, ma in assi lungo i quali ogni organizzazione si posiziona in modo variabile, definendo così il proprio stile negoziale concreto all’interno di un continuum di possibilità.
C’è un piano che riguarda valori e principi.
Vengono promossi prevalentemente approcci collaborativi o competitivi?
Viene attribuita maggiore importanza alla costruzione di relazioni a lungo termine o ai risultati immediati?
C’è una propensione al riconoscimento e alla gestione strategica dei conflitti e delle divergenze o prevale una visione del conflitto solo come scontro di volontà e una logica disfunzionale di “evitamento”?
C’è un piano che riguarda comportamenti e pratiche.
Esistono strumenti per la definizione dei principali parametri come BATNA (migliore alternativa all’accordo), WATNA (peggiore alternativa all’accordo), Valore di Resistenza, Valore Obiettivo, Offerta Iniziale, Zopa (zona dei possibili accordi) o tutto questo è lasciato alla volontà di singoli individui o settori?
C’è un utilizzo condiviso e sistematico di strumenti di preparazione e pianificazione? Schede tecniche “basiche” o vere e proprie “guide dinamiche al negoziato” come la nostra “Bussola Negoziale”, che proponiamo nei corsi di formazione e con la quale supportiamo le aziende nelle loro trattative concrete?
Esistono e sono condivise metodologie per gestire le trattative come i playbook aziendali, progettati per semplificare e standardizzare la creazione e la gestione dei contratti: prassi, clausole, termini chiave, etc.?
Infine c’è un aspetto relativo all’ approccio organizzativo.
Sono coinvolti tutti i livelli aziendali nel supportare e valorizzare la negoziazione come competenza strategica? O si lascia la cosa alle propensioni individuali?
C’è un sistema strutturato di formazione continua e di scambio di conoscenze e buone prassi tra i team?
Riprendendo e adattando le dieci aree critiche di performance negoziale individuate nello studio IACCM–Huthwaite, propongo una sintesi articolata in cinque macro-ambiti che permettono di valutare il livello di maturità negoziale di un’organizzazione.
1 Struttura e processi negoziali: standardizzazione e ottimizzazione dei processi.
Si lavora con un processo negoziale standardizzato, ottimizzato e documentato? Viene applicato? Esiste un playbook negoziale dettagliato che guida i team nelle trattative con fornitori e clienti, assicurando coerenza, condivisione di strategie e metodologie negoziali tra team e aree, permettendo di ridurre le discrepanze nei contratti?
Sono presenti sistemi formalizzati per approvare o gestire le decisioni critiche durante una negoziazione?. Ad esempio, c’è un sistema di approvazione a più livelli per decisioni critiche, nel quale le concessioni strategiche sono valutate e approvate da livelli dirigenziali specifici?
2 Allineamento stakeholder e collaborazione interna.
È previsto un coordinamento tra i vari stakeholder interni? In quale fase della trattativa vengono coinvolti? Si tengono, ad esempio, incontri periodici trasversali tra team legali, commerciali e finanziari, per assicurare che le strategie negoziali siano coerenti con le politiche aziendali e gli obiettivi di lungo termine?
Il Board è consapevole dell’esigenza di una strategia di negoziazione a livello aziendale? Esiste un responsabile del miglioramento delle performance negoziali? Ci sono, per esempio, programmi di sensibilizzazione per il top management, con report periodici sull’efficacia delle negoziazioni e sessioni di formazione dedicate a dirigenti senior per allinearli agli obiettivi strategici negoziali?
3 Preparazione e analisi dei dati: pianificazione e utilizzo dei dati per guidare le decisioni.
Esiste una raccolta sistematica dei dati indispensabili nelle negoziazioni e se sì, i dati sono utilizzati in modo strategico per ottimizzare l’approccio negoziale.?
Sono utilizzati ad esempio strumenti di business intelligence per analizzare i trend di prezzo dei fornitori e migliorare il proprio potere negoziale nelle trattative sui costi di approvvigionamento?
Si utilizzano strumenti per pianificare e valutare concessioni e opzioni negoziali?
Chi definisce, chi calcola il valore delle concessioni e delle questioni negoziabili?
Si lavora utilizzando sistemi di simulazione per prevedere, ad esempio con i clienti, gli scenari di negoziazione, permettendo, ai sales manager di testare strategie alternative e ottimizzare le concessioni prima di entrare in trattativa?
4 Sviluppo delle competenze negoziali.
Sono previsti programmi strutturati di formazione per migliorare conoscenze, abilità e processi negoziali? Comprese le soft skills?
Esiste un sistema di incentivi per premiare i team negoziali che ottengono accordi vantaggiosi?
5 Metriche per monitorare e migliorare i risultati.
Ci sono indicatori specifici di misurazione dell’impatto degli accordi negoziati in termini ad esempio di margini di profitto, fidelizzazione dei clienti, riduzione di costi operativi, di tempi di chiusura dei contratti, della soddisfazione delle parti coinvolte?
Si fanno analisi per le negoziazioni fallite, per identificare i propri errori e punti deboli, le aree di miglioramento dei processi?
Conclusioni
Una cultura della negoziazione non nasce per caso. Richiede intenzionalità, metodo, visione condivisa.
Non è una somma di abilità individuali, ma un sistema interconnesso: ruoli, strumenti, processi e relazioni che si rinforzano a vicenda.
Come un alveare “intelligente”, un’organizzazione con una cultura negoziale matura sa adattarsi, cooperare, produrre valore condiviso.
Ogni trattativa non è un episodio isolato, ma una cella vitale di un ecosistema più ampio.
In un contesto complesso e in continuo mutamento, la capacità di negoziare in modo strutturato a livello di organizzazione è un vantaggio competitivo indiscutibile e un indicatore chiave di intelligenza strategica.
