In una negoziazione è inevitabile formulare ipotesi sull’altra parte, ma queste valutazioni vanno costruite con metodo e con uno spirito di osservazione critica che le mantenga sempre aperte alla verifica.
Prima dell’incontro è utile provare a ricostruire, anche in modo parziale, quali possano essere gli interessi del nostro interlocutore negoziale, le sue priorità e i vincoli entro cui si muove, così da avere una prima mappa delle possibili aree di accordo.
Allo stesso tempo, è importante riconoscere che in questa fase le informazioni a disposizione sono limitate e spesso incomplete: per questo le nostre previsioni devono restare provvisorie e aperte alla revisione, piuttosto che essere trattate come certezze.
Il primo errore da evitare è quindi quello di trattare le ipotesi come dati. Il rischio molto concreto che corriamo è di negoziare con la rappresentazione che ci siamo costruiti, invece di verificare quali siano davvero le leve e le priorità della controparte che abbiamo davanti.
Qui entrano in gioco alcuni bias, ovvero deviazioni sistematiche e ricorrenti del giudizio, capaci di alterare l’interpretazione di un’informazione o la valutazione di una proposta.
In questo articolo ci concentriamo su quelli che possono condizionare la nostra rappresentazione della controparte e l’interpretazione delle sue intenzioni: proiezione e falso consenso, percezione della torta fissa, svalutazione reattiva e bias di conferma.
Un rifiuto può dipendere da un vincolo effettivo o da un interesse che non abbiamo compreso. Può anche essere una mossa strategica per testare quanto siamo disposti a insistere o per capire il nostro margine di flessibilità. In altri casi lo scopo dell’altra parte può essere quello di ottenere informazioni su quanto siamo ancorati alla proposta iniziale. Scegliere subito una spiegazione significa costruire le mosse successive su qualcosa che non abbiamo accertato.
Le nostre priorità non sono necessariamente quelle dell’altro
Un errore frequente consiste nel ritenere che la controparte attribuisca alle singole condizioni lo stesso peso che attribuiamo noi. Se per noi una condizione è decisiva, possiamo dare per scontato che lo sia anche per l’altro. Potrebbe invece avere per lui un peso diverso.
Nel manuale Negoziazione di Roy Lewicki, Bruce Barry e David Saunders, la proiezione viene descritta come la tendenza ad attribuire agli altri le proprie caratteristiche, in particolare i propri sentimenti o le reazioni che avremmo nella stessa situazione, mentre il cosiddetto falso consenso indica la tendenza a sovrastimare quanto le proprie opinioni o preferenze siano condivise dagli altri.
Entrambi i meccanismi aiutano a spiegare perché, nelle negoziazioni, possiamo partire dall’idea che la controparte ragioni, o valuti le cose, come noi, e questo errore di prospettiva influenza poi la percezione delle priorità e dello spazio di accordo.
Partire dalle nostre preferenze può servire a costruire una prima ipotesi su ciò che potrebbe interessare la controparte, ma questa ipotesi deve essere considerata provvisoria e non definitiva. In altre parole, possiamo usarla come punto di partenza per orientarci, ma non come certezza su cui basare le decisioni.
Se la trattiamo come un dato sicuro, rischiamo di commettere due errori: da un lato potremmo offrire una concessione che per noi ha un costo elevato, credendo che sia molto utile per l’altro, quando invece potrebbe avere per lui un valore limitato; dall’altro potremmo insistere nel difendere una condizione che riteniamo importante, senza accorgerci che la controparte sarebbe in realtà disposta a concedere su quel punto o a scambiarlo con un’altra condizione.
Le differenze tra le priorità possono allargare lo spazio dell’accordo. Presumerle inesistenti ne lascia una parte inesplorata.
Quando la trattativa ci appare come una torta già divisa
La presunta coincidenza delle priorità può rafforzare la percezione della torta fissa. Se pensiamo che entrambe le parti vogliano le stesse cose con la stessa intensità, il negoziato diventa un confronto su chi debba cedere.
Ogni vantaggio dell’altro sembra corrispondere a una nostra perdita. Il presupposto di fondo è quello di agire in un contesto irrimediabile di scarsità di risorse, dove non è possibile creare nuove opzioni per incrementare la torta.
In alcune questioni questa contrapposizione esiste davvero. Sul prezzo, ciò che una parte ottiene viene pagato dall’altra. Altre condizioni possono invece avere un valore diverso per ciascuno. Un termine di pagamento può contare molto per una parte e avere un costo limitato per l’altra.
Una rassegna meta-analitica di 32 esperimenti condotta da Leigh Thompson e Dennis Hrebec (Lose-lose agreements in interdependent decision making, Psychological Bulletin, 1996) documenta quanto siano diffusi gli accordi in cui entrambe le parti ottengono meno di quanto avrebbero potuto. Due parti possono avere interessi compatibili senza accorgersene, e chiudere su un esito peggiore per entrambe rispetto a una soluzione già disponibile: gli autori chiamano questo fenomeno effetto lose-lose. Richard Shell, riprendendo questa rassegna, riferisce che i negoziatori coinvolti erano oltre 5.000 e che in circa la metà dei casi non riuscirono a individuare gli obiettivi condivisi presenti nella trattativa. Il punto è quanto facilmente interessi compatibili restino invisibili quando il negoziato viene letto soprattutto in termini competitivi.
La percezione della torta fissa può diventare, come osserva Shell, una profezia che si autoavvera. Per timore di essere sfruttate, le parti condividono meno informazioni sui propri interessi e sulle proprie priorità. In questo modo rendono più difficile individuare le possibili compatibilità e contribuiscono a produrre proprio il negoziato rigidamente competitivo che si aspettavano.
Se lo propone l’altro, deve convenire soprattutto a lui
Questa rappresentazione influenza anche il giudizio sulle proposte. Con la svalutazione reattiva, una soluzione perde valore ai nostri occhi perché proviene dall’altra parte: è un bias cognitivo per cui tendiamo a considerare meno valide o meno vantaggiose le idee semplicemente in base alla loro origine, soprattutto se percepiamo chi le propone come un avversario.
Chiedersi perché l’altra parte abbia avanzato una determinata proposta è sempre utile. Se una concessione viene fatta rapidamente, può significare che per l’altro quel punto ha un valore limitato o un costo basso. Questo però non implica che la soluzione sia svantaggiosa per noi: uno stesso accordo può risultare conveniente per entrambe le parti, anche se per motivazioni diverse. Il fatto che una proposta ci sembri meno attraente solo perché arriva dall’altra parte non ci dice quale valore reale abbia rispetto ai nostri interessi e alle nostre alternative.
Anche la soddisfazione dell’altro può sembrarci la prova di un cattivo accordo. Indica invece solo che ha ottenuto qualcosa che per lui conta. La qualità del nostro risultato va valutata in ogni caso rispetto ai nostri obiettivi e alla nostra migliore alternativa a un accordo negoziato (BATNA).
Il bias di conferma accompagna la trattativa
Il bias di conferma può mantenere in vita la rappresentazione che ci siamo formati, compresa l’idea che gli interessi delle parti siano necessariamente contrapposti. Ci porta a notare più facilmente ciò che concorda con la nostra lettura iniziale e a ridurre il peso degli elementi che potrebbero metterla in discussione.
In altre parole, quando entriamo in una negoziazione con un atteggiamento eccessivamente cauto o difensivo, tendiamo a interpretare i comportamenti dell’altra parte in modo selettivo, dando più peso ai segnali che confermano la nostra impressione iniziale di distanza o conflitto.
Questo meccanismo cognitivo rafforza la percezione delle divergenze e rende meno evidenti gli interessi comuni. Di conseguenza, la nostra cautela può innescare nell’altro una risposta coerente con l’atteggiamento che abbiamo implicitamente anticipato, alimentando proprio la dinamica che volevamo evitare.
Anche il modo in cui formuliamo le domande può rafforzare la convinzione iniziale. Chiedere «Perché non potete modificare questa condizione?» orienta la conversazione verso gli ostacoli. Chiedere «In quali circostanze potreste rivederla?» permette di verificare se esista un margine.
La risposta può comunque essere negativa, ma la seconda domanda non dà per scontato il rifiuto. Possiamo dire che responsabilizza maggiormente l’interlocutore invitandolo a indicare quali condizioni potrebbero rendere possibile una revisione.
Per Shell, lo scambio delle informazioni serve a verificare le ipotesi sviluppate durante la preparazione. Se cerchiamo soltanto conferme, continueremo a vedere la controparte che avevamo già in testa.
Mettere alla prova la nostra rappresentazione
Lewicki, Barry e Saunders osservano che il primo ciclo della preparazione deve restare provvisorio ed essere aggiornato quando emergono nuove informazioni. Le ipotesi sulla controparte servono a preparare l’esplorazione, anziché diventare previsioni da difendere.
Prima della trattativa può essere utile distinguere ciò che sappiamo da ciò che supponiamo. Per un’ipotesi importante possiamo cercare una spiegazione alternativa e preparare una domanda che aiuti a individuare quale delle due interpretazioni è la più plausibile. Durante il negoziato dovremo osservare ciò che contraddice la lettura iniziale.
Malhotra e Bazerman suggeriscono, tra le altre cose, di presentare simultaneamente due offerte diverse, ma per noi equivalenti. La preferenza espressa dalla controparte offre un indizio sul peso che attribuisce alle diverse condizioni, anche se nessuna delle due offerte viene accettata.
Preparare in anticipo i criteri con cui valuteremo un accordo aiuta a contenere la svalutazione reattiva. La provenienza della proposta peserà meno dei suoi effetti concreti.
Possiamo conoscere bene i bias e subirne ugualmente l’influenza. Rendere visibili le nostre supposizioni permette di verificarle. Prima di muoverci, vale allora la pena domandarsi: quanto di ciò che crediamo di sapere sulla controparte è stato davvero verificato?
