STILI NEGOZIALI: IL PRIMO NEGOZIATORE DA CONOSCERE SIAMO NOI STESSI

Quando una negoziazione si complica, la spiegazione più naturale che ci diamo riguarda quasi sempre l’altro: troppo aggressivo, poco trasparente, disinteressato, incapace di decidere, etc.
Sono valutazioni che possono anche avere un fondamento oggettivo e non rappresentare soltanto nostre proiezioni.

Il punto è che questa lettura trascura la parte sulla quale abbiamo maggiore possibilità di intervenire: il modo in cui entriamo noi nel confronto e come reagiamo alle mosse dell’altro.

Richard Shell, autore di Bargaining for Advantage, parte proprio da qui. Prima delle tecniche e delle strategie c’è il negoziatore con le sue inclinazioni prevalenti, i suoi “automatismi” negoziali.

Per Shell lo stile negoziale è una predisposizione a compiere determinate mosse. Non è immutabile, anche se nasce da una base personale relativamente stabile, legata alla famiglia, alla cultura, alle prime esperienze professionali e ai sistemi di valori.

Sentiamo il “canto delle sirene” del comportamento più familiare e spesso lo razionalizziamo: «bisogna essere fermi», «la relazione viene prima di tutto», «un accordo si trova sempre a metà strada», «non vale la pena discutere».

Nessuno di questi atteggiamenti è giusto o sbagliato in assoluto. Il problema nasce quando quello che ci viene spontaneo diventa l’unica risposta comportamentale disponibile.

Lo stile prevalente, in sostanza, indica dove “atterriamo”, con il pilota automatico, quando siamo sotto pressione, quando vediamo il tempo restringersi, quando ci siamo poco preparati, quando ci lasciamo guidare dagli automatismi. Anche la reazione emotiva è rivelatrice: alcune mosse, quelle spontanee, ci danno energia, altre ci generano ansia o frustrazione. Sono comportamenti talvolta sensati, che diventano trappole se applicati indipendentemente dalla situazione.

I cinque stili negoziali

Le cinque categorie utilizzate da Shell sono: competitivo, collaborativo, accomodante, orientato al compromesso ed evitante.
Derivano dal modello elaborato da Robert Blake e Jane Mouton e sono condivise con il Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument.

Shell le riformula però in uno strumento specificamente riferito alla negoziazione. Vediamone brevemente le caratteristiche.

Lo stile competitivo

Lo stile competitivo concentra l’attenzione sul risultato e sulla difesa del valore. Formula richieste chiare, è in grado di resistere alla pressione. Può rivelarsi utile quando la posta è alta e il problema è puramente distributivo. Se però porta a leggere ogni negoziazione come una gara a somma zero, rischia di irrigidire l’altro. Il competitivo tende inoltre a concentrarsi sulle questioni più facilmente quantificabili, monetarie, e può trascurare variabili non quantitative capaci di produrre valore.

Lo stile collaborativo

Il negoziatore collaborativo esplora gli interessi che spesso si nascondono dietro le posizioni. Ha un approccio da Problem Solver. Fa domande e prova a costruire opzioni nuove, soprattutto quando le parti attribuiscono priorità diverse a tempi, garanzie, servizi o rischi. Potrebbe rischiare però di complicare questioni semplici, trasformandole in problemi più articolati del necessario.

Attenzione. Collaborare non significa essere accomodanti: se l’apertura non è ricambiata può essere sfruttata. Il collaborativo ha forte determinazione per la propria posta in gioco, non vi rinuncia per fare contento l’altro. E, dopo avere creato valore, resta comunque da negoziare come distribuirlo.

Lo stile accomodante

Lo stile accomodante privilegia la relazione. Sa ridurre la tensione e costruire fiducia. Se la valutazione sulla relazione è strategica l’investimento può avere senso. La sua tentata soluzione tipica è però concedere a prescindere per proteggere il clima immediato: l’accomodante arretra alla prima obiezione o dice sì anche quando servirebbe un no. Il rapporto sembra salvo, mentre si accumula il costo delle rinunce.

Lo stile orientato al compromesso

Chi è orientato al compromesso cerca una soluzione praticabile attraverso un veloce dare e avere. Che spesso lascia valore sul tavolo. Il suo rischio è innamorarsi del punto medio. Se uno chiede 20 e l’altro offre 10, chiudere a 15 sembra ragionevole. Il compratore aumenta però del 50 per cento la propria offerta, mentre il venditore riduce del 25 per cento la richiesta: la stessa distanza, letta in percentuale, appare molto meno simmetrica. Inoltre chi è orientato al compromesso corre il rischio di negoziare sulle richieste iniziali più che su obiettivi. E questo può premiare chi ha collocato l’ancora più lontano, interrompendo la ricerca di soluzioni migliori.

Lo stile evitante

Si può essere evitanti per paura del conflitto o per una valutazione selettiva che permetta di capire se il confronto meriti tempo ed energia. Rinviare può essere efficace quando la posta è modesta o il momento sfavorevole. Il problema compare quando il rinvio non protegge una strategia ma serve soprattutto a proteggerci dal disagio di negoziare. In quel caso è probabile che sarà il tempo a decidere al posto nostro.

Il punto di forza che diventa un punto cieco

Ogni stile contiene una competenza e la propria possibile deformazione. La fermezza può diventare rigidità. L’esplorazione può diventare dispersione. L’attenzione alla relazione può diventare rinuncia. Il pragmatismo può produrre un accordo prematuro. La capacità di scegliere i conflitti può trasformarsi in fuga.

Nessuno è semplicemente uno stile e la domanda utile da farsi quindi più che essere «qual è lo stile migliore?», sarà «quale comportamento sto ripetendo anche quando non funziona?».
Se perdiamo opportunità, in termini di valore economico o di rapporti importanti, attribuire ogni difficoltà all’interlocutore riduce il nostro spazio d’azione. Conviene allora guardare la sequenza: che cosa faccio io prima che il confronto prenda sempre la stessa direzione?

Lo stile orienta anche il modo in cui leggiamo l’altro. Per esempio, una persona cooperativa può interpretare una mossa competitiva come un tradimento; una competitiva può scambiare apertura e proposta equa per ingenuità o manipolazione. Le reazioni finiscono così per confermare le aspettative iniziali, trasformandole in una profezia che si autoavvera.

La combinazione degli stili conta più dell’etichetta

Quasi nessuno presenta uno stile puro. Il profilo reale nasce dalla combinazione delle diverse inclinazioni e dall’ordine in cui tendiamo ad attivarle.

Shell ha raccolto il proprio modello in un test di autovalutazione, contenuto nell’appendice di Bargaining for Advantage, che produce come output per ciascuno la propria combinazione specifica di stili (chi desidera approfondire il proprio profilo negoziale può richiederlo a negoziazione@fym.eu, vi mandiamo i risultati con un report di analisi del vostro mix di stili).

Shell osserva che, se lo stile preferito non è adatto o non produce avanzamenti, passiamo spesso a quello successivo che ci risulta più accessibile.

Un paio di esempi.

• Competizione e collaborazione elevate consentono di creare valore e negoziarne la distribuzione. Il collaborativo esplora interessi e opzioni; il competitivo mantiene chiare soglie e richieste. Se manca la seconda componente, si può costruire un ottimo accordo lasciando soprattutto all’altro i benefici.

• Competitività elevata e scarsissimo evitamento producono uno stile molto diretto, che tollera il confronto e mette alla prova la resistenza altrui. È utile nelle trattative dure, ma può assumere la forma dell’aut aut anche quando servirebbe cambiare registro.

Dal profilo alla scelta

Conoscere il proprio stile serve se produce una possibilità in più al tavolo.

Prima di una trattativa possiamo chiederci: quale comportamento attiverò per primo? Quale mi riesce meno naturale, ma potrebbe servire? Che cosa farò se la mia prima impostazione non funziona?

Dopo il confronto possiamo ricostruire un passaggio concreto: quando ho insistito, concesso, esplorato, cercato il punto medio o rinviato? Quale mossa diversa avrebbe aumentato la probabilità di un esito migliore?

Conoscersi non significa recitare una parte diversa da sé.

Serve ad ampliare il repertorio di azioni senza perdere credibilità, evitando che il nostro stile ci imprigioni e negozi al posto nostro.