PER UNA CULTURA DELLA NEGOZIAZIONE IN AZIENDA (PRIMA PARTE)

In molte aziende la negoziazione è ancora vista come una questione esclusivamente di talento personale. Spesso si dà per scontato che la competenza di “esperto” nella materia oggetto di negoziazione sia garanzia di “auto-efficacia” negoziale.

Così accade che il buyer con anni di esperienza nel mercato dei componenti meccanici venga inviato a trattare condizioni contrattuali strategiche con fornitori esteri, nella convinzione che la sua profonda conoscenza del settore equivalga a una solida capacità negoziale. O che il responsabile tecnico, esperto nei dettagli di un impianto, sia incaricato di discutere prezzi e garanzie con l’azienda fornitrice. E ancora, che l’ingegnere gestionale, eccellente nella modellazione dei processi, si ritrovi a negoziare modifiche e penali contrattuali. O, infine, che il project manager senior venga mandato a chiudere accordi con partner esterni per il semplice fatto che “conosce bene il progetto”.

Ma né la conoscenza tecnica, né l’expertise di settore garantiscono competenze negoziali.

E il talento individuale, da solo, non basta. Nemmeno un corso di formazione una tantum sulla negoziazione è sufficiente a garantire un vero salto di qualità. La formazione è parte integrante della cultura negoziale, ma senza un ecosistema organizzativo che la valorizzi e la traduca in pratiche quotidiane, rischia di restare sterile.

A fianco delle figure esperte appena descritte, è frequente trovare anche la presenza, nei team negoziali, dell’avvocato dell’azienda — interno o esterno — incaricato di presidiare gli aspetti legali e contrattuali ma che assume spesso un ruolo di decisore nella trattativa. Tuttavia, anche in questo caso, l’expertise giuridica non garantisce efficacia dell’azione negoziale. Gli avvocati sono esperti di diritto e contenzioso, ma non necessariamente formati alla negoziazione, che richiede abilità quali comunicazione strategica, gestione delle emozioni, problem solving. E in molti casi non sono orientati sufficientemente alla creazione di valore tra le parti. Il loro approccio è condizionato da stili tradizionali — talvolta duri e antagonisti, altre volte eccessivamente remissivi — o da incentivi legati al proprio ruolo e non sempre del tutto allineati agli interessi dell’azienda. Il rischio è che l’esito della trattativa venga determinato più dal “carattere” del legale o dall’entità del compenso professionale, che non da una visione negoziale strutturata e condivisa.

Come ha osservato Deepak Malhotra del Program on Negotiation di Harvard, gli avvocati dovrebbero fornire supporto e consulenza, non assumere il controllo delle decisioni negoziali. Il loro contributo è importante, ma non può sostituire il ruolo attivo dell’organizzazione nella negoziazione: serve la capacità di distinguere persone e problemi, esplorare opzioni, gestire le emozioni e tenere il focus sugli interessi in gioco di entrambe le parti. Quando ci si affida solo ad una “cultura” della controversia e del contenzioso, si rinuncia spesso a opportunità preziose di accordo.

Eppure ogni giorno, nelle sale riunioni, si affidano trattative cruciali a chi è competente sì, ma non allenato a negoziare.

Il risultato? Opportunità perse, conflitti mal gestiti, valore distrutto.

Ma se la competenza tecnica nella propria materia, il supporto degli avvocati, la formazione occasionale o le doti innate negoziali individuali non bastano, come possiamo migliorare e rendere efficace la capacità complessiva di un’organizzazione di negoziare?

La risposta sta nella cultura della negoziazione.

Cultura è un sistema di saperi, opinioni, abitudini e comportamenti che caratterizzano un gruppo. È il modo in cui nell’organizzazione ci diciamo “come si fanno le cose qui”. Come diceva B.F. Skinner: “Cultura è ciò che resta nella memoria quando si è dimenticato tutto.”

La negoziazione come cultura significa quindi passare dall’idea di negoziazione come competenza individuale a negoziazione come capacità dell’organizzazione.

Una cultura della negoziazione matura non si limita a favorire l’abilità di chiudere accordi, ma include la capacità di valutare se, quando e come negoziare. Significa passare da un approccio episodico a uno sistemico dell’organizzazione, a una strategia condivisa, continua e strutturata.

Possiamo definire la cultura della negoziazione come l’insieme di valori, principi, atteggiamenti, comportamenti e pratiche condivisi da un’organizzazione o un gruppo, che guidano il modo in cui le negoziazioni vengono pianificate, preparate, condotte e valutate, sia internamente che esternamente.

Non solo una competenza distribuita all’interno dell’organizzazione ma un’area trasversale, guidata, perché no, da un responsabile (come ci sembra ovvio avere un direttore vendite, un direttore acquisti, etc. perché non immaginare un ruolo di direttore delle negoziazioni da assegnare ad hoc o a una figura dirigenziale interna che copra anche quel ruolo?), che aiuta ad orientare le scelte, costruisce coerenza all’interno e all’esterno e protegge da decisioni impulsive o disallineate.

Proprio come un’orchestra non può affidarsi solo al talento dei singoli musicisti per creare armonia, anche l’organizzazione non può delegare la riuscita delle negoziazioni solo all’estro individuale. Serve una partitura condivisa, un direttore, prove continue. Serve passare dal solista all’orchestra.

Le conseguenze dell’assenza di un approccio strutturato alla negoziazione sono evidenti. È il caso di aziende in cui le funzioni operano in contrasto: acquisti improntati a logiche competitive e relazioni clienti fondate sulla cooperazione. Politiche del personale contraddittorie tra responsabile HR e quello finanziario.

Strategie divergenti che creano fratture, inefficienze, incoerenze contrattuali.

Huthwaite International e l’International Association for Contract & Commercial Management (IACCM) nel 2009 hanno condotto uno studio per analizzare l’impatto di un processo negoziale strutturato sugli utili aziendali.

La ricerca ha coinvolto 124 professionisti del settore commerciale e degli acquisti, provenienti dalle più grandi organizzazioni mondiali.

I risultati hanno evidenziato che le aziende con un processo negoziale formalizzato hanno registrato un aumento medio del reddito netto del 42,5% tra il 2007 e il 2008.

Al contrario, le aziende prive di un processo negoziale strutturato hanno subito una diminuzione media del reddito netto del 63,3% nello stesso periodo.

Fa riflettere che l’80% delle aziende campionate non avesse un processo formale di negoziazione. La ricerca è datata ma credo che le cose non si siano trasformate significativamente da allora. Se poi dovessimo pensare al contesto italiano temo che il tasso di assenza di modelli di negoziazione strutturata non si discosti molto dal dato emerso o che addirittura sia tuttora peggiore.

La ricerca ci dice che le aziende di successo fanno molte cose diverse, ma c’è un fattore comune: tutte hanno strutturato le loro capacità organizzative di negoziazione.

Ma quali sono le caratteristiche, gli elementi chiave e le sfide per un’azienda che voglia perseguire l’obiettivo di costruire le proprie negoziazioni come processo strutturato, espressione di una competenza dell’organizzazione in quanto tale, e non solo affidarsi alle abilità individuali?

Nella prossima uscita vedremo come trasformare questa visione in pratica concreta.

Perché una cultura della negoziazione non si dichiara: si costruisce, passo dopo passo.