Quando qualcuno si trova spesso in conflitto, la spiegazione che viene più naturale è anche la più rassicurante: “non dipende da me, dipende dagli altri”.
Sono loro ad essere, a seconda del caso, incapaci, irrispettosi, poco chiari, non di parola. Sono loro che fanno perdere tempo. A volte compare anche un sospetto più insidioso: se si comportano così è perché devono proteggere qualcuno, quindi ti tengono fuori e non valorizzano il merito.
Detta così sembra solo uno sfogo. In realtà è un frame, una cornice: ti semplifica il quadro e offre una spiegazione che ti assolve. Se il problema è fuori da te, anche la soluzione è fuori da te. E, soprattutto, ti propone una via d’uscita apparente: basta cambiare persone, cambiare contesto, alzare gli standard, cercare interlocutori “come te”.
Se guardi i singoli episodi uno per uno, spesso questa lettura regge. Ci sono trattative condotte male, promesse disattese, comunicazioni fumose, cambi di direzione, responsabilità non assunte. Sarebbe ingenuo fingere che non accada.
“Chi è il problema?” è una domanda sbagliata
Il problema nasce quando quegli episodi, pur con interlocutori diversi, iniziano ad assomigliarsi nella struttura: la “frizione” si accende sempre nello stesso modo e la rottura arriva in fretta. A quel punto la spiegazione “sono gli altri” smette di essere una descrizione e diventa una posizione. Anche l’idea che “col prossimo partner andrà sicuramente meglio” comincia a scricchiolare.
Questa posizione ti protegge nell’immediato, ma riduce il margine di azione. Perché se la cornice diventa “io ho ragione, tu hai torto”, l’unica soluzione possibile è che cambi l’altro. E quando l’altro non cambia, l’esito si ripete.
Dentro questa dinamica c’è un equivoco ricorrente: confondere il “cambiare comportamento” con “l’ammettere la responsabilità del conflitto”. Come se cambiare equivalesse a dire: “è colpa mia”.
Nelle relazioni, e nelle negoziazioni, non funziona così. Cambiare mossa da parte tua è l’unica possibilità di ottenere un esito diverso. Quello che ti serve è mettere al centro una scelta pragmatica di efficacia e abbandonare la ricerca del colpevole. Inutile continuare a chiedersi “chi è il problema”. La domanda da farsi è più concreta: “questi mancati accordi mi nuocciono, oppure no?”
Perché può anche darsi che ti siano quasi indifferenti. Sei coperto, hai una o più Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA), sei cioè in grado di optare per migliori alternative all’accordo. In questo caso dire di no non è una tragedia. Anzi, può essere l’opzione da perseguire con decisione. Non sempre iniziare una negoziazione significa dover chiudere un accordo.
Ma se invece i mancati accordi pesano, bruciano opportunità e relazioni, allora conviene uscire dalla dinamica dell’attribuzione di colpa e cambiare prospettiva. Piuttosto di ricercare il colpevole serve riscrivere il copione. Chiediti: che cosa faccio io, di solito, che rende così probabile lo stesso finale?
Il conflitto come minaccia all’identità e le Partisan Perceptions
Il pensiero umano è influenzato da bias emotivi e motivazionali: l’esigenza di sentirci e vederci “dalla parte giusta”. È qui che entrano in gioco le Partisan Perceptions, le percezioni di parte: il desiderio di vedere noi stessi e il mondo in un certo modo.
Tendiamo a rappresentarci nella migliore luce possibile: più giusti, più ragionevoli, più corretti, più meritevoli, più competenti della media. Ci aspettiamo, in fondo, che le cose vadano bene perché “io mi comporto bene” e rimaniamo delusi.
Enfatizziamo ciò che ci favorisce e minimizziamo ciò che ci metterebbe in discussione. Il risultato è prevedibile: giudizi e decisioni meno efficaci di quanto crediamo.
Quando un confronto si accende, di solito non è solo una discussione sui contenuti. È anche una minaccia simbolica: alla competenza, alla dignità, alla correttezza, al senso di giustizia, all’immagine di sé come persona affidabile.
Se la cornice interna diventa “mi stanno svalutando”, “mi stanno prendendo in giro”, cresce il bisogno di ristabilire una gerarchia morale: io sono quello serio, tu sei quello confuso. Io sono quello coerente, tu sei un opportunista.
Questo giudizio può darci un sollievo immediato. Ci rimette in una apparente posizione di controllo e rende il mondo più leggibile usando stereotipi. Ma produce anche una conclusione netta, che alimenta il problema: non devo cambiare nulla, devo solo proteggermi da persone così diverse da me.
Ma la pace si fa con i nemici, non con gli amici. Il punto, soprattutto in un conflitto, resta pragmatico. L’unica leva su cui puoi intervenire con certezza è ciò che fai tu.
Se i mancati accordi non pesano, puoi anche fermarti e non fare nulla. Accetti il costo e archivi. La vita è piena di trattative che non devono andare necessariamente a buon fine.
Se invece i mancati accordi pesano, conviene smettere di cercare la causa ultima e cominciare a guardare la sequenza delle mosse.
Difendersi dalle trappole emotive: quattro mosse concrete
Difendersi dalle “trappole del cuore” non significa diventare freddi. Significa creare condizioni che riducono la distorsione emotiva. Serve cambiare il contesto, il processo, le mosse. Deepak Malhotra e Max H. Bazerman suggeriscono alcune contromisure semplici, utili proprio quando l’emotività spinge verso comportamenti disfunzionali.
1) Evitare di negoziare sotto pressione. Sotto pressione il pensiero si restringe. Diventi più rigido o più impulsivo. Cerchi una chiusura rapida, oppure alzi il muro. A volte lo fai “per non farti fregare”, a volte “per non perdere tempo”. In entrambi i casi, riduci la qualità della decisione. Se senti che la posta emotiva è alta, una mossa consigliabile è spostare la decisione. Anche solo di qualche ora. Ti aiuterà a ritrovare lucidità.
2) Suddividere la negoziazione in più sessioni. Quando tutto si concentra in un’unica conversazione, i copioni automatici dominano. Se dividi la negoziazione in più sessioni, introduci pause in cui puoi riprendere fiato, controllare i fatti, mettere per iscritto, rivedere le tue reazioni. Le pause riducono l’attrito se sono gestite bene, perché spesso il conflitto nasce dalla fretta di chiudere o dalla paura di essere manipolati.
3) Imparare dagli episodi precedenti, ma nel modo giusto. Imparare dai casi precedenti significa cercare ricorrenze nelle tue mosse. Anche qui il tema non è collezionare prove contro gli altri, non si tratta di fare gli archivisti dei torti altrui. Una domanda utile allora è: di tutto quello che è successo, qual è una cosa che, se avessi fatto diversamente, avrebbe aumentato anche di poco la probabilità di un esito migliore? E ancora: quando mi irrigidisco, che cosa accade concretamente? Quando giudico o alzo il tono, che cosa sto cercando realmente di proteggere, identità o interessi?
4) Adottare la lente dell’outsider. È forse la difesa più potente, perché disinnesca le percezioni di parte. Se fossi un osservatore esterno, cosa vedrei accadere, passo dopo passo? Non vado alla ricerca di “chi ha ragione”., di chi è più corretto. Cerco di assumere una prospettiva terza, esploro gli interessi anche dell’altra parte, fuori dal gioco di posizioni. E mi chiedo: quale sequenza di azioni sta rendendo probabile questo esito improduttivo? Questa lente ti aiuta a vedere dove la tua risposta sta alimentando il circuito.
Smettere di peggiorare è il primo miglioramento
Da qui una domanda pratica: che cosa accade concretamente da parte tua, prima che il conflitto esploda? Quali mosse ripeti, anche in buona fede?
Un esercizio utile per far emergere le tentate soluzioni disfunzionali è il “come peggiorare”, tipico del modello di coaching strategico di Giorgio Nardone. Se volessi far fallire di sicuro un accordo, un incarico, un progetto, che cosa potrei, per assurdo e in modo deliberato, fare e non fare, dire e non dire, pensare e non pensare?
La prima forma di miglioramento è smettere di peggiorare. Le tentate soluzioni disfunzionali che adottiamo emergeranno e riusciremo a percepire, ancora prima di capirlo razionalmente, che stiamo solo rafforzando il problema.
Naturalmente serve concretezza. Per fare un esempio: “Sono una persona rigida” dice poco. “Mi irrigidisco quando percepisco ambiguità e rispondo con un aut aut” è già una frase su cui si può lavorare.
Un criterio di selezione
Naturalmente, lo ripetiamo, fare negoziazioni solo con chi ha gli stessi miei principi e si comporta di conseguenza come me, è una scelta legittima. A volte è necessario. Ci sono contesti in cui l’ambiguità è strutturale e la scorrettezza è ripetuta. A quel punto certamente non devi accollarti il compito di “educare” il mondo. Puoi selezionare.
Solo che conviene chiamare la cosa con il suo nome: non è un problema da risolvere, è appunto un criterio di selezione. E ogni criterio ha dei costi. Opportunità perse anche quando avresti potuto chiudere con soddisfazione. Costi relazionali, in particolare il rischio di essere visto come inflessibile anche da chi non lo merita.
Nemmeno lo stile accomodante è la soluzione. Si tratta di scegliere con lucidità: se il prezzo da pagare ti va bene, è una scelta. Se il prezzo da pagare non ti va bene, allora serve una mossa diversa. Facendoti guidare dal pragmatismo dell’efficacia e lasciando sullo sfondo la sterile ricerca e attribuzione di colpe.
